回忆起 2018 年的秋天
阿里的大中台战略引得业界争相效仿，中后台方向的 B 端产品经理火得一塌糊涂，也成为我入行时的选择。至于 C 端产品经理，我和身边的 B 端产品同事都不大瞧得上，觉得他们的工作无非就是四处抄袭，没什么技术含量。而且那时业界也流行一条产品鄙视链：策略＞ B 端＞ C 端。
管理手机号码数据库中的重复条目对于维护数据完整性和通 手机号码数据 信效率至关重要。实施唯一约束、数据清理和定期审核等策略有助于识别和消除重复项。利用匹配相似条目的算法（例如语音匹配或模糊逻辑）可以提高准确性。定期更新和用户反馈机制在防止将来出现重复条目方面也发挥着至关重要的作用。
谁成想后来机缘巧合，我因为跳槽时市场上没有合适的B端机会而转型成了C端产品经理，也因此对C端有了全面而客观的认知。
没错，C 端的门槛确实比 B 端低，但天花板绝对足够高。神级产品经理乔布斯、张小龙和雷军，他们都是 C 端产品经理。只是因为厉害的C 端产品经理太少，才让大家觉得 C 端很难做出名堂。
那么为什么会出现人人都能做 C 端产品，但却没几个能成大佬这种现象呢？这就要从 C 端产品经理最重要的三个能力谈起了：用户理解力、数据分析能力、资源协同能力。下文谈谈我这两年在大厂的 C 端产品实践中收获的理解。
用户理解力
C 端与 B 端产品最本质的区别是目标用户群不同。每个使用产品的普通人都是 C 端用户，因此 C 端用户群体具备如下三个特点：
复杂性：性别、地域、年龄、收入、受教育程度的不同，决定了 C 端用户千差万别的性格和三观。每个人面对相同的功能可能都会有自己独特的理解。
规模性：C 端产品想要在市场上立足，必然需要用户体量达到一定规模。因此市场上叫的上名头的 C 端产品每天都有动辄百万、千万甚至上亿的用户使用。
变现基础：主流互联网产品的商业化方式离不开广告、电商、会员这几种模式，本质上都是将产品的用户价值转化为商业价值，实现对用户的变现。
正是由于 C 端用户具备这些特征，C 端产品经理必须具备超强的用户理解力，既要从统计学角度去分析用户行为，又要从个体心理出发去与每一个真实的用户共情。具体体现在以下几个方面：
为特定用户做设计
正是因为 C 端用户是复杂的，所以任何一个功能应该聚焦于满足部分用户在特定场景中的需求，几乎没有一个功能是会被全量用户所使用的。所以设计时你要重点考虑如何满足目标用户的需求。
比如淘宝的电商搜索结果页的商品卡片直接用商品详情页承接，而瀑布流中的商品卡片可能会优先用微商详页承接。原因就是搜索场景的目标用户是具有明确购物意愿的用户，只需要考虑如何让他们快速做出购买决策，而不用像瀑布流那样，通过内容给他们种草进而创造购物需求。
在考虑用户复杂性的同时，也别忘了你面对的庞大用户规模。设计功能除了满足目标用户的需求，也要尽可能避免触碰小部分用户的底线，因为即便这类用户占比很小，换算成绝对值也是很多个体。被伤害了的用户，脾气好点的默默离开，脾气暴躁的可能会四处找地儿骂你，甚至投诉到你被上面约喝茶。
比如拼多多的先用后付功能，早期是没有签约流程而默认开启的。对于想先欠账快速享受商品服务的用户非常爽。但是对于不喜欢透支消费的用户，被默认选择了先用后付，有种被银行偷偷开通了信用卡的厌恶感。超高的退款率和投诉率导致拼多多不得不将先用后付功能调整为了需要用户主动选择。
永远替用户说话
公司是商业化组织，一切组织活动都是为了赚钱。这就导致当用户利益与业务 KPI 产生冲突时，业务、运营等相关方，都会以业务指标为导向，做出伤害用户体验的决策。尤其是在不重视用户的企业文化中，更容易形成整个业务都把用户当韭菜一茬茬割掉卖钱的情况。
而作为用户利益最后一道防线的 C 端产品经理，虽然可能要为产品的商业价值做出妥协，但也要敢于拒绝一切伤害用户体验的需求。哪怕是面对业务一号位老板提的需求，也能站在用户角度提出质疑。这种带有英雄主义色彩的C端产品经理，最能赢得尊重。
例如微信朋友圈广告和百度网盘开屏广告采用两种不同设计方式。微信朋友圈广告设计得很像朋友圈内容，不容易打断用户体验，且广告内容是支 资源巴西电报号码数据 持关闭和反馈不喜欢原因的。而百度网盘的开屏广告是打开APP时强制展示3秒，虽然也可以跳过，但跳过的按钮非常小容易误触广告，且3秒内不点击跳过它甚至会自动跳转广告导流的页面。这两种设计的差异化体现了两家公司C端产品经理对用户体验底线的不同坚守。
提升用户理解力的关键，在于坚守一个原则：永远以用户视角作为第一视角来评估需求，设计方案。在这个过程中，逐渐理解用户的性格特征、行为表现，最终就会在大脑中生长出我们称之为“用户感”的东西，你也就成为了合格的用户产品经理。
数据分析能力
仅仅能站在用户视角还是不够的，容易太过于感性而做出不科学的决策。因为用户是会骗人的，他们说的和想的并不总是一致。但数据不会骗人，数据永远用最客观的方式表达用户最真实的想法。
用户的复杂性都会在统计数据上有所体现。比如访问到支付的转化率，可以体现用户的购买意愿，客单价可以体现用户的购买力。产品正确的迭代方向一定是来源于用户的真实需求，而数据分析是相对于用户访谈、问卷调查来说成本更低也更客观的用户需求收集方式。
C 端产品经理需要具备的数据分析能力主要体现在两个方向：
数据就像一座待挖掘的矿山，可以通过分析数据，定位出产品当前的关键问题，为产品规划或关键决策做提供依据。
比如我在做购物车产品规划时，通过数据分析发现当前购物车单商品结算的订单占比高达75%，定位到购物车当前阶段的关键发展方向是引导用户凑单 qa 编号 买多件，提升客单价。后来我基于这个方向落地了店铺券凑单动线优化、店铺满赠等一系列项目，取得了不错的收益。
用户的行为数据可以通过埋点上报来收集，而行为数据又能反映用户想法。比如点击率的高低代表用户对内容的感兴趣程度，而点击后的下步转化指标，例如付款、转发等，又能反映承接页对用户需求的满足程度。
用户想法与数据表现具有相关性，因此可以先对用户的想法做出假设，再通过数据进行论证。这也是AB实验能够验证产品方案合理性的原因。
比如我观测到商品详情页的悬浮购物车入口点击率比预期要低很多，推测原因是用户更习惯从底部导航栏的固定位置进入购物车。于是通过AB实验，测试了两种位置购物车入口的点击率。发现固定在底部导航栏的入口点击率显著高于悬浮入口。从而论证了推测，并全量调整了购物车入口的展示位置。
数据分析是洞悉用户最实用的武器，但要提升数据分析能力没有什么捷径可走，最好的办法就是在每个项目的背景调研、上线效果分析中，都用数据来论证自己的观点。学会把数据当成描述需求的表达方式，你才会熟练掌握数据分析这门C端产品经理的“语言”。
资源协同能力
C 端产品设计虽然主要聚焦于表现层，考虑产品怎样与用户进行交互。但所有可交互的前端界面背后往往都有复杂的逻辑，包括底层数据和中间的运营组织层。
比如想在商品详情页增加视频来提升用户浏览商品体验，促成购买决策。C 端产品经理除了需要考虑视频的展示、播放功能和埋点设计，更重要的是协同商家来生产视频。而要商家有动力生产视频，就需要设计流量激励体系，因此又需要协同搜索推荐等流量策略产品经理支持……
因此高阶的 C 端产品经理不可能只是设计几个简单的界面交互，而要能从业务流程、角色出发，站在用户视角制定产品迭代目标，然后协同广泛的相关方来达成共同的目标。
另一方面，由于 C 端产品的用户既复杂，又大量，对于产品体验的打磨就相对 B 端产品更为重要。因此需求落地的过程中，C 端产品经理需要对接很多角色。除了跟开发、测试沟通技术实现，还要跟交互、视觉设计师讨论交互体验和样式。除了跟法务讨论产品规则的合法性，还要跟风控沟通如何应对羊毛党和潜在的资损风险。甚至需要跟客服讨论当出现不可控因素时如何应对用户投诉。
我做过不少大、中型项目，基本都是动辄大几十、上百人参与。相关方一旦多了，各方利益复杂化，沟通效率就会指数递减，因此如果没有足够强的协同能力，项目很容易流产。我从自己做项目的经验中，总结出了资源协同能力的两个体现。
C 端产品经理的协同能力并不来自于行政权力，而是来自充分的信息优势和专业度。因此不能把自己局限在方寸之间的界面上，而要深入项目涉及的各个领域和模块，把每一处模糊地带都搞清楚，并作出合情合理的决策。抱着学习的态度，积极地把事情向正确的方向推动，最终项目成员就会对你产生信任，并最终跟随你把事做成。
比如我虽然是负责C端购物车的产品，但近期做的几个拿到结果的项目都是搭建营销玩法。总结成功的经验，其实就是不给自己设限，除了做好本职的C端方案设计，更是通过调研摸清各大平台的营销规则和后台功能，结合我们平台的特点产出营销活动规则和后台方案建议，做好收益预估。在这个基础上，协同营销和B端产品支持，大家的配合度都很高，因为他们不用投入过多精力，却可以共享成果。
一个人的力量是有限的，一旦遇到阻力就很难继续推进。因此落地项目的过程中，要找到支持你的盟友。为了找到合适的人配合你，就要上升到全局视角，找到与你利益一致的相关方，共享成果、分工协作。此外，老板永远你最重要的盟友，毕竟你做出的业绩都是老板的。
想要提升资源协同能力，其实没什么捷径可走，就是多做项目，并从中不断总结复盘方法论。从小项目开始练习，到有机会上手大项目，在这个过程中踩坑、总结、规避相似错误，协同能力自然就强了。
除了C端产品经验，也想给你分享我从转型中获得的一些认知。如果你正面临职业方向的选择，或者处于迷茫之中，那么以下几点建议或许对你有帮助。
在职业初期别把自己框定在细分领域，然后画地为牢无视其他选择。趁年轻多尝试并不一定是坏事，只要这个选择能带给你可预期的成长，就是值得尝试的。
比如我在电商这个大行业内，选择由B端转型到C端，拓展了自己的能力模型和思维方式，同时丰富了履历，现在我在电商这个行业内就有了更多的机会。
工作是手段不是目的，重要的是通过工作培养能力。无论做产品还是做运营，最终都是为了解决业务发展遇到的关键问题，而产品方案和运营策略都只是解决问题的手段。因此产品经理成长的终极目标是成为能把事做成的关键人物，而不是被打磨成好用的工具。
大厂有不少资深产品经理，在某个狭窄的产品方向上工作了很多年，只是在责任边界内不断承接需求，成为这个方向上最高效的工具人。但当业务被放弃时，他们很难找到合适的机会，因为市场上没有如此匹配的岗位。而他们的经验又太过专精，在其他领域没有任何竞争力。
学习能力是元能力
所谓元能力，就是培养其他能力的能力。不同岗位对候选人有着不同的能力要求，要想快速上手工作，关键是善于学习。坚持理论与实践结合，在工作中持续思考、实践、复盘，在时间的加持下就能成长为目标领域的专家。
比如我由B端转型到C端，虽然知识、经验跨度极大，但我通过在工作中边学边做，逐步把C端产品的工作方法摸了个透。现在我又开启了新的产品领域探索，从交易流程转向履约售后，虽然前方都是未知，但我仍充满自信。因为我相信只要坚持积极的学习态度和有效的学习方法，没有什么问题是搞不定的。
也许人人都能对 C 端产品指点几句，但真正能成为优秀 C 端产品经理的人是凤毛麟角。跨过门槛容易，但若想触碰 C 端产品天花板，有三样不可或缺的能力：用户理解力：理解用户的复杂性、规模性，永远知道自己的用户是谁，并跟他们站在一起。数据分析能力：数据永远不会骗人，用数据挖掘信息、论证假设，提升决策正确性。资源协同能力：突破分工边界、协同各方资源，让产品朝难而正确的方向迭代。如果你也想成为专业的C端产品经理，就把职场当学校、把工作当练习，开始刻意培养这3项能力吧。
